NPO法人 自治体改善マネジメント研究会

元吉由紀子さんとの出会いは2004年７月デンソーで開催された、彼女が主宰する 「中日本 世話人交流会」の場でした。この交流会では、企業、自治体に関わりなく、「自分の会社や職場をなんとか良くしていきたい」という思いを持つ方たちが集まり、熱い想いや行動実践を分かち合う場で、組織を越えてつながることのパワーを強く感じ、いたく感激しました。ここで得られた「世話人」の概念は、企業の中で組織開発を試み続けている今の私の中にずっと息づいています。

本著書は「公務員の新改善力」とタイトルづけられているものの、全ての働く仲間にお勧めしたい内容が詰め込まれています。

何といっても圧巻は、自治体で変革を試みられている７人の方のストーリーで、一人ひとりの人となりや、悩み、挑戦が胸に迫ってきます。世話人交流会でお会いした素敵な方々のお話を伺ったときの感覚を思い起こさせる内容でした。

さらに、それぞれのストーリーを、元吉さんが生み出された「変革キャリアマップ」で辿り直すことにより、働く人の成長とはどういうことか？、キャリアをどうとらえるか？理解を深めることができました。 　読みながら７人のキャリアと自分のキャリアをシンクロさせながら、これまでの自分の足取りを振り返ったり、これからの自分の生き方への希望や勇気を得られることができました。

改善力を積み自身の成長につなげていくことはどの世界にも共通するキャリア形成の要素です。この本は、これから社会人になって働いていこうとする方、働く中で壁に当たっている方に特に読んでもらいたい本です。

元吉さんの編著『自治体を進化させる公務員の新改善力』を拝読しました。
素晴らしい著書を上梓されたことを衷心よりお喜び申し上げます。
早速、所感を述べさせていただきます。

1.進化力

・これまでの改善とは違った考えで、今日的な改善を進化する力とされていること、とてもわかり易い切り口であり、新しい「価値創造」そのものと感じます。まさに「革新」です。

2.役所では定着しにくい改善活動

・大きな企業組織も同様でしょうが、役所はもっと定着しにくいのでしょうね。
・組織の方針や人財育成を視野に入れた沿った改善が求められているとされていますが、全く同感ですが、しかし、うまくいかないケースが多々、あります。改善そのものを目的化するとうまくいきにくく、常に「なぜ?」と問うことが重要ということでしょう。
・個人の得意分野や発意が尊重される組織は、まさにありたい組織ですね。かつてからスコラ・コンサルとのキーワードにある「言い出しっぺが損をしない」組織であってほしい気がします。

3.自分の進化

・田中さんが言われている「相手のためという言い訳」からの卒業という考え方は、ずいぶん言い切ったなぁと感じます。言い訳を言い訳として、静かに認知することも、進化の過程として大切ではないかなと思います。

4.自分事

・この辺りは元吉さんのリードでしょうが、一人称で何ごとも進めるという大変、素晴らしい姿勢ですね。そして、他責にしないことも。

著書をありがたく拝読し多くの示唆をいただきました。参加の皆さんの熱いお気持ちがとてもリアルに伝わり、うれしいキーワードをたくさんいただきました。
篤くお礼を申し上げます。

さて、思えば、小職と元吉さんの出会いは、1998年の夏でした。スコラ・コンサルトのオフィースでお目にかかったことを鮮明に覚えています。当時、小職は財閥系の製造会社の課長でしたが、勤務先の風土改革をしたいと考えていました。それ以来、スコラ・コンサルトの世話人交流会などを通じて、長い間、元吉さんにはご指導をいただきました。そういう流れて2000年秋の「公務員の世話人交流会」第１回にも参加させていただきました。

現在、小職は、経営コンサルタントをしており、企業・団体の組織革新のお手伝いをしています。その多くはスコラ・コンサルトで得たことが土台になっております。
ということで、今般の著書に対するささやかな感想文を「行政経営デザインラボ」に投稿させていただきました。

地道な実践活動を継続されていること、そして、それをこのような書籍の形に結実されていること、
ホントにスゴイと思います。素晴らしいです‼

拝読していて、中島みゆきの宙船が頭の中でぐるぐる渦巻いていました。

♬その船を漕いでゆけ
お前の手で漕いでゆけ
お前が消えて喜ぶ者に
お前のオールをまかせるな♬

”公僕であることを忘れちゃいけないが、自己実現も諦めはしない”
この本を読んで、自分のキャリアデザインを考える行政官が増えることを確信します。

本書全体を通じて元吉氏が論じる「進化力」の意味に頷きつつ、はたして自分自身はどうだったのかと考えさせられる内容でした。

キャリアという言葉は最近よく耳にしますが、仕事を振り返りながら自らの役割の問い直しを何度も重ねることでしか「進化力」は身につかないのだと感じます。

なかでも、本書の第7章にある「自分と組織を進化」させるという視点は目から鱗でした。自分自身の越境やキャリア形成の過程を再考した時、自分のことを優先し、組織への貢献は二の次ではなかったかと自戒の念に苛まされます。

今、多くの自治体職員は、増え続ける仕事に追われながら自らを進化させる自己研鑽を続ける一方で、組織への貢献という意識に無自覚になっているのかもしれません。様々な地域や多様な組織に出ていき、そこで得た知識をどのように働く現場である組織に還元できるかは、自身の進化ととももに、越境する以上常に問い続けなければならないことなのでしょう。その時、獲得した情報やネットワークをいかに上手く「組み合わせ」られるのかが解を導く鍵だという氏の指摘は、まさに我が意を得たりという感覚でした。

しかし、”読むは易し、行うは難し”です。願わくば、私も含めて、少なくない自治体職員が本書にかかげられている「進化力」を身に着け、少しずつ変革を求めて行動できるようになれば、「新改善力」も現実のものとなるのでしょう。

私は自治体職員を辞し、今は新天地で働いています。辞めて初めて自治体職員がいかに地域の結節点になっていたかを実感しています。職員がいなければ地域の課題解決は前進しないと言えば言い過ぎかもしれません。もちろん、地域の主人公は住民であることは論を俟ちませんが、同時に、地域に一番近い自治体職員がその役割の意味を十分に理解し、常に進化していく必要があることは、本書が指摘するとおりです。

進化を求める（求められる）のは大変ですが、3歩進んで2歩下がるように、少しづつでもいいので歩みを重ねていくことが重要であること、そして、本書から学んだ「進化力」という言葉を胸に、これからも研鑽を続けていきたいと思います。

本書は、業務改善の技術的な手法・進め方を解説した書籍ではありませんので、それを求める方は、最終的には、違う本を手に取るということになろうかと思います。
しかし、「急がば回れ」という言葉があるとおり、まずは、枝葉より、根幹を正しく理解することこそが、成果を上げるための近道となりますので、本書は、まさにその一助になる書籍であると受け止めました。

行政組織内の業務改善の推進を担当する者として、漠然とした思考を極めてクリアにさせられました（目から鱗）。
個人的に、腹落ち度が高かったポイントを、特に３点あげたいと思います。

①　変化の先読みができる環境と、先行きが不透明で予測困難な環境（新時代）では、改善アプローチが異なることを示してくれたこと（言われれば、至極当たり前なんですが、意識下に置くことが大事です）

②　改善活動を、変革レベルと活動ステージの２軸を用いて、その度合いにより、１２場面での整理方法を示してくれたこと（このマトリクス表が秀逸で、自分が取り組んでいる活動のポジションを意識することにより、採るべき手法、PDCAサイクルを回す上での進め方の方向性が見えてきます）

③　本書に取り上げられている自治体での事例が、改善できた事柄に焦点を当てた事例ではなく、実際の７人の自治体職員が、場面をステップアップできた「きっかけ」の発現過程・局面に焦点を当てた事例を紹介してくれたこと（結局は、熱意があり、創意工夫ができる職員、その職員の行動・成長を支援・許容する組織環境が不可欠なので、その形成過程を紹介する見せ方は、応用性・拡張性があって有効だと思います）

本書で得られた基軸を意識しながら、ブレずに着実に、不具合解消や改善はもちろんのこと、革新レベルまで到達する業務改善を目指し、組織の生産性向上に取り組んでいきたいと気持ちを新たにしました。

行政経営デザイナーの元吉由紀子さんの編著です。
私自身がもともと県職員として３４年間勤務していたので、この本で紹介されていた７名の方の実践事例はその時代の自分と重ねて読みました。
１０以上の系統の違う部署に勤務し、初めて出会う課題にチャレンジし、その経験を活かして新しい部署での課題にチャレンジする、そんな繰り返しでした。
７名の方の取り組みには、とても共感するところが多くありました。
現在は小さな町の町長となり、組織全体を俯瞰しながら、著者が言われる「変化に柔軟・俊敏に対応する」組織づくりに取り組んでいる最中です。 特に次の２点について力を入れていけたらと思いました。

１つ目は、「環境の変化をとらえる」ために、アンテナを広げネットワークを作ることです。 そのために、職員が他の自治体や民間企業の先進事例へ視察研修に出かける予算と時間を生み出したいと思います。

２つ目は、「失敗から学び取り、試行錯誤する」ことです。 失敗すると、とかく言い訳が多くなり、２度とチャレンジしなくなるという傾向がありますが、仲間や外部の人と対話しながら再チャレンジする風土を作りたいと思います。 そして、そのサイクル、スピードを速くする。

今後、職員のエンゲージメント向上のための取組みを新たに導入することを考えています。 この本を読んで自らの改善力を高める職員が一人でも現れることを期待しています。

袋小路に入っては突破口を求めてもがいている時、長年導いていただいております元吉由起子さんの新著「自治体を進化させる公務員の新改善力～変革×越境でステップアップ」出た。予約購入で発売とともにきたる。

職員個人、職場、役所全体、住民・地域との関わり。それぞれのフェーズで変化に備える「進化力」とは。 また自治体職員７人の改善実践経験から何を学びとるか。
これを読めば、改革改善は決して特定の部署や職員の仕事ではないことがわかると思います。 老若男女に関わらず、モヤモヤ、モンモンとしている同業者の方々にオススメです。

今回の記事は、東京都日野市職員課さんが執筆しました。

「自治体経営を変える改善運動」に寄せて

「なぜ、業務改善運動が求められるの？」
もし、あなたが、このような質問をされたら、どのように答えますか？

業務改善運動の担当者であれば、一般の人よりはその知識もありますし、実際に経験もされているので、簡単に答えることができるかもしれません。

でも、その回答が、みんな同じ答えであるかというと、それは違うのではないかと思います。業務改善運動の目的や、始めるに至った経緯などが、それぞれの自治体で異なるはずだからです。

現在、業務改善運動に取り組んでいる自治体の影には、業務改善運動をやめてしまった自治体が数多くあります。私の所属するまちも、取り組む形式を変えましたが、その中の一つになります。

やめてしまうには、それぞれの自治体に理由があると思うのですが、元気に業務改善運動に取り組む自治体の姿を見ると、どこかさみしさを感じます。

そのような中、再び業務改善運動に取り組む自治体が見られるようになったのは、とても喜ばしいことです。
各々の都市で業務改善運動の目的が違うように、復活の処方箋は自治体独自で異なり、一つではないのかもしれませんね。

この本は、業務改善運動に現在、取り組んでいる方々、これから取り組もうとしている方々、そして復活させたいと思っている方々には、課題や進め方などが、とてもよく整理されている良書であると思います。
また、自治体職員が実際に執筆されていて、より身近な視点で業務改善運動の意義が描かれているのが、とても良いです。

この本を通して、今まで気づかなかった何か大事なものに、気づけるといいですね。

静岡県富士市監査委員事務局　主幹　吉野　貴雄

マネジメントという言葉は、「管理」とか「経営管理」と訳されることが多い。後者だと、組織体全体の理念や戦略という方向づけにかかわる経営と連動したマネジメントを連想できなくもないが、「管理」という言葉だけを聞くと、ネガティブな響きもある。管理と聞いて、わくわくするひとはいない（経営とか、よき戦略とか、ビ
ジョンとかを、経営者やリーダーから聞くと、わくわくすることがあるのと対照的だ）。

まず、「改革」と「改善」の違いを改めて認識させていただきまし た。我々はトライアンドエラーが認められにくい組織ですので、「改善」の積み重ね、ちょっと変えてみる、を続けることが大事だと思いました。

改善運動のボトルネックの一つとして、改善しても 差がわかりにくい役所仕事、があげられていましたが、ここをいかにクリアしていくか、 モチベーションを持ち続けることができるか、が課題だと感じました。このことから、以前に読ませて頂いた本「どうすれば役所は変われるのか」 の中にあった、スポンサーシップの重要性を再認識しました。

私にとって、組織と個人の目標の混在、は陥っている現状そのものではないかと。常に意識をそこに持っていないと、協働・協創は遠いと改めて 考えました。

また、各自治体の具体例を示して頂いたので、身近に感じ、読みやすかったです。特に南伊勢町の事例は、町長始め皆さんの顔が浮かんできて一層読進められたと思います。

今後も改善の輪が広がりますよう、私も、ちょっと変えて みる、を心がけていきます。

「自治体経営を変える改善運動」を読ませていただきました。

非常に勉強になりました。

書籍冒頭の「楽しんでやっている」「一度やったら、またやりたくなる」が全編を通じてのモチーフになっているところが素晴らしいです。

小生も読者の一人として、うきうきして読了することができました。

改善、改革、変革の相違や適宜図表による説明がありとても理解しやすかったです。

理論と実践の両面から総合的にまとめ上げられており、さらに各自治体の事例紹介がたいへん貴重な内容と なっており教科書にもなると思います。

MBOやコンピテンシー等々といった組織マネジメント用語も見受けられ、刺激となりました。

もし小生がお役に立てるようでしたら、ぜひご協力したいと思います。

遠慮なくお申し付けください。

これから到来するであろう、2025年問題（多死化社会）等々多様な克服すべき社会の根源的な問題に対して地方創生は重要です。

元吉先生をはじめ自治体の改善活動に心から期待しています。

こうあったらいいな！という内容が満載です。
でも、「思い」だけでは意味を為しません。実行・行動につなげましょう！

　現状に違和感を持ち、企画、総務、人事などで行政経営に携わったことがある方なら「人」が全てと必ず気づくと思います。
ところが言葉遊びが得意な行政（要は破たん、倒産が事実上ないため、覚悟が足らない・・・自分を含め）にとって「行（財）政改革」という言葉は自分が行政に入る随分前から定期、不定期に計画が作られ、実行する「人」にスポットをあてることなく進められ、内容すら達成されたかの分析、検証もあいまいなまま、また新たな改革がスタートしています。

　「計画」をつくればそれで終わりといった風潮により、PDCAサイクルが十分に回ることがない行政において、言葉遊びが絶えないのも無理がありません。

　なら、どうするか！を気付かせてくれる一冊です。

　事務分掌として担当するだけの職員にとって法的縛りのない行革は、トップや上司の顔色を伺うだけで、総合計画や行革、そしてカイゼン運動の進捗管理をしてるだけで仕事をしてる気になっています。最終的視点が「自分」なんですね。

　一方で、熱意ある担当職員は、住民視点、納税者視点、企業視点など「社会的視点」の重要性と「行政の役割」を考え、最大の経営資源である“職員”にスポットを当て組織力を高める手立てを考えます。

　こんな職員がいる自治体は小さくても未来が見える幸せな自治体であるとともに、活動をフォローできるトップ、上司、仲間のいる組織風土の熟成が「民主的にして能率的な行政の確保を図るとともに、地方公共団体の健全な発達を保障すること」（「地方自治法第1条目的」抜粋）を達成する組織としてスパイラルアップさせ、働く職員の「やる気」を引き出してワークライフを充実させてくれるのではないでしょうか。

　他自治体の担当者自らがペンを持って書かれた内容は評論家とは違う視点で書かれています。
組織風土改革を柱とする自分にとって本書は自分の思いの代弁とも言える内容です。

　地方創生を進める中、「自治体経営を変える改善運動」（自治体改善マネジメント研究会代表　スコラ・コンサルト株式会社　元吉由紀子　編著　「東洋経済」）が公私とも熱い全国の同志の拠り所となり、気付きを与えてくれる一冊であることをお伝えして感想とさせていただきます。

「この本はきっと貴方のかゆいところに手が届くはず」

　自治体職員が「貴方の組織に改革改善は必要ですか？」と尋ねられたら、おそらく十中八九の方は「必要」と答えられることでしょう。
「では、貴方は何か改革改善をやってますか？」と尋ねられて、胸を張って「やってます！」と答えられる人は、おそらくほとんどおられないのではないでしょうか。

　もし、おられるとしたら、その方にはこの本は必要はありません。

　大半の方は、途端に歯切れ悪くなったり、あるいはムッとして押し黙ってしまう。
または、自分がやることではないからと「問い」をかわしてしまう・・のではないかと思います。

　ただ、そんな貴方でも、もし・・・。
これでよいのか？このままでいいのか？何とか変えたい。変わりたい。
では、何をどうすればいいの？どうあればいいの？それがわからない。
ムズムズ、モンモン、イライラする・・のであれば。
それは貴方が、「傍観者」から「当事者」になろうとされている証拠ではないかと。
素直な心の反応ではないかと思われます。

　そんな貴方への「処方箋」として、私は、この本をおススメします。

　実は、私も今、とてもかゆいのです。
環境が変わったからなのか。自分の体質が変わったからなのか。
わからないけれど、ムズムズ、モンモンと、もどかしい。
けれども、五十肩の影響か、本当にかゆいところに手が届きません。
やれやれと困りはてていた矢先。この本が手元にありました。
今では、この本を孫の手のようにそば近くに置き、たびたびページを開いては、かゆいところを掻いてやらないとおかしくなりそうです。そんな私だからこそ断言します。

　この本は、きっと貴方のかゆいところに手が届くはずです。

　なぜならば、この本には理論やお題目はありません。
実践を通じてしか得られない成功例や失敗例。そこから生まれた知見や知恵、ノウハウ。
そして、なにより。代表著者の元吉氏をはじめ執筆者のみなさん方が積み上げてこられた実践の中からしか感じとることができない生の感情や思いがたくさん詰まっています。

　それらを自分たちに当てはめていくと、今、何が課題問題なのか？今、自分たちはどの段階にいるのか？改革改善をすすめるプロセスにそって、自分たちの立ち位置がどこなのか？が、とてもわかりやすく見えてきて、そして、ストンと腑に落ちる。

　また、それをすぐにたぐりよせられるように、各章の小見出しも見やすく、わかりやすく。
さらには、ページ上方の見やすい位置に、それぞれの段落のリードコメントがついています。
だから、「あ、ここだな！」とかゆいところにすぐにたどり着く。そんな工夫もされています。
なので。

　この本は、そもそも自分のかゆいところがどこかわからないという方に、特におススメです。

「あ、ここだ・・」とヒットしたときの得も言われぬ快感。その効用は、読んでみなければわからない。
この続きは実際に手にとられ、ページを開いてみてのお楽しみということで。

「自治体経営を変える改善運動」の横浜市の事例を読んで考えさせられたこと。

横浜市の取組で中田市長の時代のゴミ減量化目標や林市長の保育所入所待機児童ゼロ目標など、敢えて高い目標を掲げたことについて。

数値目標というものは大抵5％アップなどを設定するが、その場合は「今までの方法で頑張れば達成できる」と考えてしまうが、50％や100％アップという高い目標を掲げた時には、「今までの方法では達成出来ない」と受け止めて、抜本的に「どうすれば達成出来るか」を考えることが必要になる。

外資系企業ではストレッチな数値目標設定の意味を、そのように積極的に 意味付けている。

外資系カーディーラーの社長から、瀕死の巨大量販店ダイエーと経験してきた林市長のマネジメントには、そのような意図があったのではないか。

もともと横浜市は革新市長の旗手として輝いていた五十嵐市長や飛鳥田市長や都市計画の田村明さんなど、先端的な行政経営の伝統がある。

全国の自治体の中でも横浜市の職員には、そのようなDNAが秘められているのではないか。

つねに革新するという横浜市役所職員の誇りを広報が再確認して、プライドを醸成していくという、

職員向け庁内広報が求められているのではないか。

本書で紹介されている自治体の取組み事例のひとつに、東京・中野区の「おもてなし運動」があります。

　中野区では１２年前に、顧客満足度向上の運動が始まり、堅苦しい言葉のままであれば、いつまでも浸透しないとの配慮もあってか、「おもてなし運動」という名前がつけられたのでした。それは運動の狼煙があがって、どれぐらい経った頃でしょうか。おもてなし推進員の初代リーダーの職員が、漫画「美味しんぼ」の中でこの言葉を発見したから命名したというエピソードを発表会で披瀝したのを何となく記憶しています。
しかしそれがある意味、禍を呼んだのかもしれません。口になじみやすい、ひらがな言葉が持つ運命か、当時たくさん立ち上がった庁内のシステムの中でも、「おもてなし運動」は最大の嫌われ者になりました。「おもてなし」は禁句であり、それゆえ、おもてなし推進委員なることをほとんどの職員は固辞する。何もわからない新任の職員をまるであて職のように任命し、委員会に送り込んだ部署もあったかもしれません。それでも、運動は途切れることなく、それこそ今も愚直に続いています。

　そんな中で、奇特なことに、おもてなし推進委員に買って出た人もわずかにいました。それは本当に稀有な存在で、上述の環境の中にあっては、「変人」と呼ばれことも必至でした。
本書の筆者である酒井直人氏は運動の黎明期からずっとこの運動に携わっていて、それゆえ筋金入りの「変人」として、庁内に深く認知されることになったのです。
とはいえ、石の上にも１２年。今回、一流の出版社が全国に向けて発売する本書に、その名を刻み、知名度に拍車をかけたわけですから、酒井氏の戦術とそのたゆまない努力には本当に頭が下がる思いです。

　運動の効用は明々白々で、何よりも職員の区民への対応力は格段に良くなりました。先日、某自治体にいち市民として問合せをしたところ、非常に不快な経験をしましたが、たぶん相手が中野区職員だったら、こんなことにはならなかったと即座に思ったものです。

　「おもてなし運動」をさらに浸透させるにはどうすればいいのか、カイゼンのレベルに引き上げるにはどうするのか、課題はまだまだあります。現在、職員の人材育成を職務とする中、本書を精読し、他の自治体の取組みからもヒントを得ていきたいと思いました。

元吉さんの新著、「地方が元気になる　自治体経営を変える改善運動」ですが、まず表紙が良いですね。思わず手に取ってみたくなります。
もしかしたら、心地よい表紙から興味を持って読んでみようと思う職員もいるかもと思って、職場のデスクに、人の目につくように常に表紙を上にして置いています。（笑）

「公務員」という立場は、きちんとできて当たり前。もしひとたび何か問題が起こればマスコミ、議会、市民からバッシングの嵐。だから、コンプライアンスの徹底が求められ、その行動様式は、目の前にあることを言われたとおりにきっちりとこなすことになりがちです。
特に、当市の場合は、阪神淡路大震災以降の復興の取り組みの中でそれらの風当たりがより強かったということと、財政健全化するための取り組みを20年間続けてきた中で基本的に削減・縮小といった方向で行動せざるを得なかったことから、結果として個々の職員が、自律的に考え、行動するということができにくくなっているように感じます。

でも、個々の職員は、私を含めて、本来は地域のために貢献したいという「熱い想い」を秘めているはずです。
その潜在的に持っている想いを、カイゼン運動を通じて顕在化させることができれば、働く私たち職員自身にとっても、限られた人的資源の中で市民サービスを向上させるために効率的に業務を行うことが求められる組織にとっても、そして何よりもサービスを受ける市民にとっても、HAPPYなことだと思います。

この本は、読んだらカイゼンの取り組みに取り掛かりたくなるのではないでしょうか。
カイゼンという高度に知的な楽しみを、じわじわと浸透させるための仕掛けをどうすればよいか、紹介していただいた先行する他都市の事例を参考に考えたいと思います。それぞれの事例は、当事者の筆によるだけに臨場感と説得力がありました。すべてが順風ではなく、今も試行錯誤の中で取り組んでいるということに、リアリティを感じました。

他都市での取り組みを大手を振ってパクりあう（笑）。むしろどうぞ参考にしてくださいという姿勢で共有しあうことができる。これは、「公務員」であることの強みだと思います。
その強みをいかして、当市においても、試行錯誤しながら神戸らしいスタイルを作り上げていく必要があると考えています。
いつの日か、カイゼンサミットや、全国改善改革実践事例発表会に、当市からも自信をもって参加できるように、まずは種まきをしていきたいな、と思っています。

素晴らしい本を、素晴らしいタイミングで届けていただき、ありがとうございました。
この本が、自治体の幹部を含めた多くの職員の手に渡り、改善運動が、爆発的に浸透するきっかけになることを祈っております。

• 今まで、改善、改革、革新という言葉をごちゃまぜに使っていました。各々の意味がはっきりしたことによって、進めるためのポイント等が分かった気がします。
• 複数の自治体の取組、経過等が赤裸々に記載されており、自らの自治体の取組と似ているところもあれば、そうでないところもあり今後の検討において真似すべき点、気をつける点等参考になりました。特に横浜市や福岡市は発表会や改善運動推進の方法等が首長の影響等を受けて、流れが変わった部分の記載がしっかりしてあり、通り一遍の他都市照会では聞けない貴重な内容になっているようと思いました。
• 首長、管理職、係長の役割、そうした部分の記載もあるのも非常に実践的に感じました。個人的な感想ではありますが、これ以上の量的削減が困難になりつつある自治体の行政運営において、とても“使える本”“改善運動に迷ったら読み返すべき”本なのではと思いました。
• もっともっと色んな感想があるのですが、まだ２回程度しか読んでません。１０回くらい読んだら、もう少しまとまった感想が書けると思いますので、その際はまた連絡させていただきます。

※ 上記は、FBにメッセージをお寄せいただいたものをご本人の了承を得て掲載させていただきました。

少子高齢化が進む中にあって、地方行政の効率化とそれを支える地方自治体の 活性化は益々重要になっている。しかし、「お役所を変える」のはそう簡単ではない。

　長く公共性の高い事業を行う企業で働いてきた私は、公共サービスに携わっているという高邁な使命感が、市民感覚から遊離する遠因になっていたり、また国の方針通りやっていれば最後は国が面倒みてくれるだろうという親方日の丸的潜在意識が改革を困難にしていることを感じてきた。

　本書は、そういう難しい構造のなかで、どのように改善に取り組んでいけばよいのかを、実際に取り組んでいる事例紹介を交えつつ、たいへん実践的なノウハウが得られるように解説している良書である。

　本書を読んで、改革と改善の違いについても、改めて考えさせられた。
大胆な改革というのは、ハード的な施策が中心になるが、ハード的改革は、メンテナンスをしっかりやって行かないと本当の意味で定着しない。
そう考えてみると、改革を定着させるには、改善がしっかりやれる組織風土になっていることは、ある意味必須要件であるとも言える。

　本書は、国政、地方行政のみならず、公共性の強い事業に携わっている方々にもお勧めしたい「使える本」である。

合同会社経営合宿研究所　代表社員　森田　元
http://www.diamond.co.jp/book/9784478007297.html

「自分ゴトのイノベーション」

　元吉由紀子さんの編著した「自治体経営を変える改善運動」を読んだ。

　まず目を引いたのが、「改善と改革の違い」。改善はボトムアップだけど、改革はトップダウンでやらされ感が強い、という。私はイノベーションを促進することが仕事なので、どちらかと言うと「改革派」を自認していたので、痛いところを突かれた。同時に、「なるほど、確かに」と膝を打った。

　この本は元吉さんのほかに、6人の自治体職員が自らの体験を執筆をしている。そして、皆さん口を揃えて、「改善は楽しい」「改善を一過性に終わらせない」ということを語っている。その対極として、「改革はやらされ感がある」「改革は一過性で終わりやすい」という。

　読み進めるうちに、「自分は改革派ではないかも」と気づいた。この本で言うところの「改善」と「改革」は、「自分ゴトの変化」と「他人ゴトの変化」という分け方なのだと理解したからだ。つまり、「改善」or「イノベーション」という対比ではなく、「自分ゴトのイノベーション」or「他人ゴトのイノベーション」の対比なのである。そう思って見直してみると、元吉さんたちの書いている「改善運動」は、「想いを持った人が主体的にアクションを起こす」という意味で、まさにフューチャーセッションそのものであった。

　日本は現場からの改善が強みだが、欧米のようなトップダウンの変革が弱い、とよく言われる。しかし、それは「理想のビジョンを示して他人を動かす」ことよりも、「いま・ここでを大切にして日々少しでもより良く生きる」ことを私たちが選んでいるということなのだ。それが、元吉さんたちが誇りをもって「改善運動」を謳っていることの意味である。

　これからの日本に、「改革の苦手感」など不要である。「自分ゴトの変化を得意とする希有な国民」という自負をもち、「自分ゴトのイノベーション」を次々と起こしていけばよい。そんなエールを受け取れる一冊である。

　株式会社フューチャーセッションズ 代表取締役　野村 恭彦
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